In de maakindustrie heeft bijna iedereen wel eens van LEAN gehoord. Als je 100% LEAN overweegt, dan kan dat een ware revolutie betekenen voor je bedrijf. Het gaat om een complete verandering in hoe productie, intralogistiek, de toeleveringsketen werkt en hoe directeuren, managers en werknemers hun dagelijkse werkzaamheden uitvoeren. Het begrip LEAN wordt door wetenschappers en praktijkmensen op verschillende manieren beschreven, zoals een verbetermethode, een managementfilosofie, een productiesysteem, een combinatie van principes, een reeks technieken, of een systematische aanpak. Een zeer treffende beschrijving heb ik gevonden die ook aansluit bij de kernboodschap van “The Toyota Way 2001”: ‘LEAN is een geïntegreerd socio-technisch systeem’

Binnen de wetenschappelijke definities van LEAN is een verscheidenheid te vinden aan omschrijvingen:

• “LEAN production is een reeks managementpraktijken die zijn ontworpen om de efficiëntie van fysieke en menselijke middelen in elke onderneming te maximaliseren, terwijl tegelijkertijd de productiviteit wordt verbeterd, de kwaliteit wordt verhoogd en de levertijd wordt verkort.”
• “LEAN manufacturing is een set van principes, processen en methoden die zijn afgeleid van de productiepraktijken van Toyota. Het benadrukt de systematische eliminatie van verspilling, continue verbetering en het creëren van waarde voor de klant.”
• “LEAN Thinking is een manier om waarde te creëren voor klanten door de stroom van producten en diensten doorheen hele waardestromen in een onderneming te vergroten en tegelijkertijd verspilling te verminderen.”
• “LEAN production wordt gekenmerkt door het gebruik van minder middelen dan traditionele systemen om producten van vergelijkbare hoeveelheid en kwaliteit te produceren, waarbij verspillingen worden geëlimineerd door continue verbetering.”

De hierboven droge en saaie definities van LEAN variëren, maar ze delen een aantal gemeenschappelijke doelen:

• waardecreatie voor klanten
• eliminatie of vermindering van verspilling (afval)
• continue verbetering van werkprocessen
• maximalisatie van efficiëntie
• Menselijke middelen!

Met of zonder LEAN, het is altijd essentieel om het productieproces te begrijpen en voortdurend op zoek te blijven gaan naar verbeteringen in de werkprocessen. LEAN is direct gekoppeld aan een bewustzijnsontwikkeling, probleemoplossing en is bedoelt voor alle werknemers, van de fabrieksvloer tot en met het topmanagement. Een succesvolle LEAN Manufacturing implementatie is haalbaar door het verminderen van de complexiteit van processen en het onderdrukken van processtappen die geen waarde toevoegen. Het uiteindelijke LEAN doel voor een organisatie is vaak 3-ledig: 

1. Het verlagen van de kosten in bedrijfsprocessen 
2. Producten met een concurrerende marktprijs 
3. Verhogen van de winst en de ROI. 

In de wandelgangen hoor je ook wel eens de term: ‘LEAN Thinking’. Womack en Jones (1996) hebben de principes van LEAN Thinking in vijf kernprincipes van LEAN manufacturing vertaald: 

1. Value (waarde) 
2. Value Stream (de waardestroom)
3. FLOW (Stroom)
4. Pull 
5. Perfectie

1. Value – ‘Waardecreatie en Klantgerichtheid’

Het principe van waardecreatie benadrukt het belang van het definiëren van specifieke kenmerken voor een product of dienst, gebaseerd op wat de klant bereid is te betalen. Het focust op het begrijpen van klantwaarden en het leveren van producten of diensten die aan hun behoeften en verwachtingen voldoen. Activiteiten die niet bijdragen aan deze waarde worden als overbodig (afval of Muda) beschouwd en moeten worden geëlimineerd. Het doel is waarde te creëren vanuit het klantperspectief door verspilling en kosten te verminderen, wat resulteert in de optimale prijs voor de klant en gemaximaliseerde winst. Het elimineren van muda uit het productie- of intralogistieke proces is een belangrijke eerste stap in waardecreatie. Afval heeft een aanzienlijke invloed op de prestaties van de organisatie en vermindert de winst.

2. De Value Stream – ‘Optimaliseren van Productieprocessen met LEAN Manufacturing’.

Het value stream principe benadrukt het elimineren van niet-waarde toevoegende activiteiten en het behouden van activiteiten die waarde toevoegen aan het productieproces. Het analyseert materialen en hulpbronnen in de levenscyclus van een product om verspilling te verminderen. Er zijn drie soorten activiteiten in een organisatie: ‘waarde toevoegende’, ‘niet-waarde toevoegende’ en ‘noodzakelijke activiteiten’. Alles wat geen waarde toevoegt wordt verspilling (Muda) genoemd. Het doel is om deze acht vormen van verspilling, samengevat in het acroniem TIMWOODS, te herkennen en te elimineren met bijvoorbeeld de LEAN tool ‘Value Stream Mapping’.

Het in kaart brengen van waardestromen is eenvoudig. Met ‘Value Stream Mapping’ krijg je snel inzicht in de huidige en toekomstige toestand van je productieorganisatie. Een waardestroom omvat alle activiteiten die een product door essentiële materiaal- en informatiestromen leiden. Het doel is om verspilling te analyseren en te elimineren en waarde toe te voegen. Dit biedt cruciale ondersteuning aan productie- en assemblagebedrijven bij de implementatie van Lean Manufacturing.

Heb je haast? Lees dan het onderstaande stappenplan Value Stream Mapping in het kort:

Value Stream Mapping in het kort’

Stap 1: visie, doel en afbakening producten.:
Breng alle belanghebbenden samen met ervaring in het product of systeem om gezamenlijk de visie, doelen en afbakening vast te stellen. Een ‘Value Stream Map’ vereist een helder begrip van wat, door wie, waarom en hoe. Begin met het afbakenen van productgroepen, waarbij een matrix kan helpen bij complexe mixen.

Stap 2: Identificatie van de ‘huidige waardestroom map’. 
Focus op de waarde voor je klanten en breng de verwerkingsstappen voor één productfamilie in kaart, van deur tot deur in je fabriek. Dit proces duurt ongeveer twee dagen en wordt geleid door één persoon, die de waardestroom later kan verbeteren in de ’toekomstige waardestroommap’. Gebruik symbolen om het proces op papier vast te leggen, begrijp elke stap en meet zowel waarde toevoegende als niet-waarde toevoegende stappen, waarbij verspilling gemakkelijk te herkennen is.

Stap 3: De ’toekomstige waardestroom map’. 
Na het afronden van de ‘huidige waardestroommap’ is het cruciaal om verbetermogelijkheden te analyseren en te identificeren. De groep komt gezamenlijk tot voorstellen, waarbij activiteiten worden gecategoriseerd als ‘waarde toevoegend’, ‘niet-waarde toevoegend’ en ‘noodzakelijk’. Deze worden op post-its met Kaizen-symbolen geschreven en op de waardestroommap geplaatst. Ook worden oplossingen van concurrenten en andere industrieën bekeken om ervoor te zorgen dat elk proces precies produceert wat het volgende proces nodig heeft, op het juiste moment.

Stap 4: Implementatie en Continue verbetering
Na het verwijderen van niet-waarde toevoegende activiteiten is het essentieel om de processtroom opnieuw te analyseren. Prioriteiten worden gesteld aan verbeteringen op basis van haalbaarheid en impact. Blijf realistisch over verandering en het einddoel, gebruik Kaizen uit de 14 Management Principes voor voortdurende verbetering. Update, monitor en pas de implementatieresultaten regelmatig aan.

Wil je meer tips weten over Value Stream Mapping (VSM)? Lees dan: Wil je beginnen met robotiseren? Ontdek eerst de kracht van Value Stream Mapping!
 

Hulp nodig met robotisering?

De stap naar robotisering kan overweldigend zijn, daarom sta ik klaar om jou te helpen!

Neem contact op

3. Flow: ‘Optimalisatie van de operationele FLOW’

Het creëren van ‘FLOW’ betekent het zo organiseren van alle activiteiten dat ze continu en vloeiend plaatsvinden, zonder verspilling. FLOW verwijst naar de opeenvolgende stappen die waarde toevoegen aan een product en streeft naar een ononderbroken flow(stroom). Door knelpunten en onderbrekingen te elimineren, verlopen activiteiten sneller en efficiënter, wat resulteert in verkorte cyclustijden en een vergroot reactievermogen. Onderbroken en disharmonische productieprocessen brengen kosten met zich mee, terwijl het streven naar FLOW leidt tot een constante productie of dienstverlening en resulteert in kostenvermindering.

Hoe optimaliseer je de intralogistiek ‘FLOW’ van jouw productie- of warehouse? 

Efficiënte intralogistiek is een belangrijke uitdaging voor productie-, assemblagebedrijven en warehouses. Het omvat het coördineren en beheren van de verplaatsing van materialen, hulpbronnen en goederen binnen een bedrijf. Voor het bewerken van goederen in een productie- of assemblageomgeving, tussen machines, robotcellen of assemblageafdelingen, is intern transport nodig. Intern transport wordt vaak beschouwd als een noodzakelijke, niet-waarde toevoegende activiteit. Er zijn minimaal twee redenen om dit standpunt te herzien: kosten en veiligheid. 

Met Total Flow Management (TFM), wat een onderdeel is van KAIZEN, optimaliseer je de FLOW (stroom) van materialen, informatie en middelen in productie- en logistieke processen. Deze aanpak verbetert de systeemefficiëntie door het hele proces te analyseren, van grondstof tot eindproduct. Knelpunten, vertragingen en verspilling worden geïdentificeerd. Vervolgens worden strategieën ontwikkeld om de stroom te verbeteren, onnodige stappen te elimineren en doorlooptijden te verkorten. Een fundamenteel principe van TFM is het gebruik van realtime gegevens om de stroom van materialen en informatie te monitoren en te controleren. RoboTobor gebruikt hiervoor RTLS (Dit stelt bedrijven in staat middelen beter toe te wijzen en problemen vroegtijdig te identificeren. Total Flow Management richt zich op drie gebieden: productie, interne logistiek en externe logistiek.

De productie Flow van Total FLOW Management (TFM)

In een bestaande productiestroom worden er vaak kleine verbeteringen aangebracht. Het doel is om een continue FLOW in het hele proces te waarborgen. Verspilling door onnodige bewegingen van werknemers moet worden geminimaliseerd. In de aanpak staan de volgende instrumenten centraal: 

• Lay-out (aanpassingen en verbeteringen)
• Border of Line (optimaliseren van de lijngrens tussen productie/assemblage en intralogistiek)
• Standard Work (vasthouden van verbeteringen)
• SMED (verminderen insteltijd machines)
• Automatisering en Robotisering

De intralogistieke Flow van Total Flow Management (TFM)

De tweede pijler van Total Flow Management focust op de interne logistieke stroom. Dit betekent de juiste FLOW (stroom) van materialen en informatie in de juiste hoeveelheid (batch of single-piece-flow), tijd en plaats, zonder de voorraadniveaus en -transport bewegingen te vergroten of wachttijden te verlengen. Het doel is de realisatie van efficiëntie transportprocessen met heftrucks of mobiele robots (AGV/AMR) om een evenwicht te realiseren tussen productie/assemblage en logistiek met: 

• Supermarkten
• Mizusumashi (Tugger Trains – manueel of AGV/AMR)
• Levelling (Nivelering)
• Synchronisation (Synchronisatie)
• Pull-productie (zie 4.Pull: “Pull-Productie en Just-in-Time”)

Wil je met Total Flow Management (TFM) aan de slag? Tip: Voer dan eerst een 4M analyse uit: Mankracht, Machines, Materiaal en Methoden (werkwijze/processen). Heb je hulp nodig? Ik sta klaar om jou te helpen wanneer dat nodig is. Neem gerust contact op. Robot Start is de ‘Lekker Makkelijk Strippenkaart’! Het is jouw hulplijn wanneer het jou uitkomt.

LEAN Manufacturing in de maakindustrie

Wat was het probleem: 
Het productieproces van een beddenfabriek, bestaande uit robot laslijnen, een spuiterij en een assemblage afdeling, voldeed niet aan de verwachtingen. De output was inconsistent, en de assemblage kende grote fluctuaties in werkdruk. Soms was er te weinig werk voor de medewerkers, dan weer te veel. Dit leidde tot inefficiënties en onregelmatigheden.

Hoe verliep het onderzoek en de uitvoering: 
Om deze problemen aan te pakken, implementeerde de onderneming methoden uit LEAN Manufacturing. Ze voerden een Pull-systeem in, ook wel ‘Make-to-Order’ genoemd, waarbij de productie pas start na ontvangst van een klantorder. Alleen standaardonderdelen en grondstoffen liggen op voorraad. Ze pasten ook het Heijunka-principe toe om de productievolgorde te balanceren en pieken en dalen in de procestijden op te vangen. Daarnaast werden de prioriteitsregels in de spuiterij aangepast om de output te verbeteren. Een simulatiemodel werd gebruikt om de prestaties van het productieproces te evalueren en optimaliseren.

Wat was het resultaat: 
Deze LEAN aanpak verminderde de fluctuaties in werkdruk en verhoogde de efficiëntie. De korte levertijd van twee weken bleef gehandhaafd, en de productie is beter afgestemd op de klantvraag. Hierdoor is een stabiel productieproces gerealiseerd, waarbij de output voldoet aan de verwachte kwaliteit en kwantiteit.

LEAN Manufacturing in een magazijn

Wat was het probleem: 
Een productiebedrijf dat dak-producten voor de bouwindustrie vervaardigt, kampte met lange afhandelingstijden door verkeersknelpunten, eenrichtingsverkeer, verouderde werkmethodes en een inefficiënte magazijnindeling. Deze problemen veroorzaakten transportinefficiënties en verminderden de productiviteit.

Hoe verliep het onderzoek en de uitvoering: 
Voor het onderzoek werden diverse LEAN Manufacturing-methoden toegepast, zoals Spaghettidiagrammen, Value Stream Mapping en Time Value Mapping. De analyse toonde aan dat een aanzienlijk deel van de tijd niet bijdroeg aan de waarde van de producten: ongeveer 66% voor product 1 en 11% voor product 2, vooral door inefficiënt transport. Dit benadrukte dat transport de grootste oorzaak van tijdsverspilling was. Om deze problemen aan te pakken, werden drie oplossingen voorgesteld: het inzetten van Automatisch Geleide Voertuigen (AGV’s) om het intern transport te optimaliseren, het upgraden van de deuren en het optimaliseren van de magazijnindeling door snellopende producten dichter bij de magazijn in/ uitgang te plaatsen, rekening houdend met ruimtebeperkingen en de FIFO-methodologie.

Wat was het resultaat: 
De implementatie van deze maatregelen resulteerde in een aanzienlijke verbetering van de afhandelingstijden en de efficiëntie van de logistieke afdeling. Het interne transport werd gestroomlijnd met AGVs, wachttijden werden verminderd en de productiecapaciteit werd beter voorbereid op toekomstige groei.

4. Pull: “Pull-Productie en Just-in-Time”

LEAN pleit voor Just-In-Time (JIT) productie, waarbij de productie pas start bij daadwerkelijke klantvraag, om overproductie en overtollige voorraad te vermijden. Dit staat in contrast met push-systemen, die vooraf voorraden bepalen op basis van voorspellingen, wat vaak leidt tot inefficiënties en klanttevredenheidsproblemen. Een pull-systeem reageert alleen op vraag, vereist flexibiliteit en efficiënte processen voor succes. Just-in-time minimaliseert de voorraad en zorgt dat producten precies op tijd worden gemaakt. KAIZEN bevordert dit door een cultuur van continue verbetering, die afval vermindert, productiviteit verhoogt en innovatie stimuleert. De KAIZEN-methodologie is gebaseerd op vijf kernprincipes voor continue verbetering. 

5. Perfectie: “Streven naar Perfectie”

Het streven naar perfectie is het kernprincipe van LEAN, waarbij continue verbetering centraal staat. Dit houdt in dat alle medewerkers op alle hiërarchische niveaus betrokken zijn bij het identificeren van problemen en het aandragen van oplossingen om processen en operationele efficiëntie te optimaliseren. Deze zoektocht naar perfectie, ook wel ‘KAIZEN’ genoemd, vereist voortdurende beoordeling en verbetering van processen om verspilling te elimineren en het ideale systeem voor de “waardestroom (FLOW)” te vinden. Om dit in de organisatiecultuur te integreren, zijn metingen zoals doorlooptijden en productiecycli essentieel.

Ben je benieuwd naar mijn manier van werken? Kijk dan eens naar mijn Totaalaanpak voor maakbedrijven warehouses en ziekenhuizen of de LMTRF-methode voor robot integratoren en machinebouwers.

Copyright © 2024; Patrick Verkerk, RoboTobor